Es posible que te suene la circunstancia.
Eres bueno en tu puesto, realizas muy bien tu trabajo, y la empresa en la que trabajas lo reconoce.
Llega la ocasión en forma de posible ascenso, tu supervisor deja el puesto vacante, y tienes claro que es para ti.
Pero no lo es, eligen a otra persona.
¿Qué ha pasado?
Antes que nada: pueden ser muchas cosas.
No seamos tan simplistas de reducirlo todo a lo que vamos a hablar en este artículo.
Si te ha pasado lo del ejemplo de antes, puede haber muchos factores que hayan contribuido a que no ascendieras en ese momento.
No vamos a hablar de todos hoy, porque además creo que sería jugar a las adivinanzas, y no es el caso.
Hoy te voy a hablar solamente de un factor intrínseco que dificulta el ascenso en las empresas: cuando el ascenso implica el cambio de función.
Los departamentos no tienen funciones homogéneas.
Los departamentos en las empresas tienen un nombre, y ese nombre suele estar relacionado con la función que ese departamento tiene dentro de la organización: Financiero, Recursos Humanos, Compras, etc.
Sin embargo, dentro del departamento hay una subestructura que no es homogénea, no todo el mundo se dedica a lo mismo, y no todo el mundo tiene el mismo perfil profesional.
Ahí está la clave de lo que vamos a hablar hoy.
Tal vez, la forma más sencilla de explicarlo sea a través de ejemplos:
Ejemplo del Departamento de Compras:
Imagina un departamento dedicado a gestionar las compras de una empresa, con su estructura interna de, por ejemplo, 3 niveles:
- Dirección del Departamento: 1 persona.
- Negociación con Proveedores: 2 personas
- Gestión de Pedidos: 4 personas
En total, nos hemos inventado un ejemplo de un departamento con 7 personas.
Como vemos, ya al ponerle nombre a cada parte de la estructura estamos indicando que no todas las personas del Departamento de Compras hacen lo mismo.
Si pensamos que el orden jerárquico del departamento coincide con el listado que hemos puesto (lo cual podría discutirse, pero es un ejemplo sencillo), entendemos que las personas de la Gestión de Pedidos reportan a las de Negociación de Proveedores, y éstas, a su vez, a la Dirección del Departamento.
Pensemos en una de las 4 personas del nivel Gestión de Pedidos, que tiene un buen desempeño, y que cada vez más va acumulando felicitaciones de la empresa por su buen trabajo, de tal manera que destaca por encima de las otras 3 personas de su misma función.
Un día, les anuncian que una de las 2 personas que se dedican a Negociación con Proveedores se marcha de la empresa: queda un huevo vacante para el puesto.
La lógica dice que la persona que ha destacado tanto en la Gestión de Pedidos será la que tenga una posición preferente para logar el ascenso a Negociación con Proveedores…
…pero resulta que no es así, y que la empresa se reestructura moviendo a una persona del Departamento Financiero (por ejemplo) a este puesto.
Creo que vas viendo lo que ha pasado en este caso.
Veamos otro ejemplo:
Ejemplo del equipo de delineantes.
Imagina una empresa en la que es necesario dibujar mucho, como pueda ser una ingeniería, un estudio de arquitectura, o tal vez una promotora inmobiliaria, o un estudio de diseño…
El caso es que tiene un equipo de delineantes o de dibujantes, que podría tener la siguiente estructura:
- Supervisión: 2 personas
- Delineación: 10 personas
Una vez más, pensemos que hay una de las personas de Delineación que destaca por encima del resto, porque dibuja mucho más rápido y produce mucho más que sus compañeros (y además, los dibujos están bien hechos).
Se presenta la situación en que queda una vacante para el puesto de Supervisión.
Parece claro, la persona que destaca en Delineación tiene todas las papeletas para ascender…
…pero resulta que no, que se contrata a otra persona de otra empresa para ocupar el puesto.
¿Por qué no han ascendido?
No han ascendido porque la empresa ha considerado que el hecho de destacar en su posición actual no significa que vayan a tener un buen desempeño en el puesto al que optaron.
¿Y por qué?
Porque la función era distinta.
En el caso del Departamento de Compras, la empresa pensó que el hecho de que alguien tenga un gran rendimiento generando y formalizando pedidos, no implica que vaya a funcionar bien en un puesto cuyo cometido es la negociación, no la tramitación ni la formalización.
Las habilidades necesarias para negociar no son las mismas que para formalizar pedidos: el perfil de empleado es diferente, aunque hablemos del mismo departamento.
Lo mismo ocurre con el ejemplo del equipo de delineantes.
Simplificando mucho (más de la cuenta, de hecho), el razonamiento de la empresa es que una persona que maneja estupendamente un programa de CAD (cuya función es producir dibujos), no necesariamente dará buenos resultados en Supervisión, donde la función no es dibujar, sino conseguir que las personas de Delineación lleguen a los niveles de calidad y producción requeridos.
Uno es un perfil de operario, mientras el otro es un perfil de organizador de equipos, aunque ambos perfiles se encuentren en un departamento de dibujo.
El Principio de Peter (o «de máxima incompetencia»).
No vamos a entrar en detalle aquí, pero simplemente te enuncio que de todo esto es de lo que habla el famoso «Principio de Peter», también conocido como «Principio de Máxima Incompetencia».
Se llama «de Peter» porque lo enunció el pedagogo canadiense Lawrence J. Peter, y se llama también «de máxima incompetencia» porque establece la relación entre el ascenso dentro de la empresa y la incompetencia para el puesto jerárquico que se alcanza.
Si quieres, puedes adquirir su libro acerca de su Principio directamente en Amazon.
Entonces… ¿No sirve de nada trabajar bien?¿Nunca vas a ascender en la empresa?
Igual que te dije antes, lo primero es dejar claro que puede haber muchos factores que determinan los criterios de ascenso dentro de una empresa, y no vamos a jugar aquí a adivinarlos todos.
Simplemente, vamos a centrarnos en el tema que nos ocupa: el cambio de funciones.
Partiendo de la base de que siempre defiendo trabajar bien, lo mejor posible, es cierto que tus posibilidades de ascenso en algunos puestos dentro de las empresas puede ser más difícil que en otros.
El «engagement del empleado»
Pero, además, existe algo que hace que lo que te he explicado hasta ahora se enfrente con otra necesidad de las empresas: el compromiso.
El compromiso (el famoso «engagment») del empleado se apoya en el concepto «aspiracional» de las personas que trabajan en la empresa.
Es posible que, según hayas ido leyendo la primera parte del artículo, hayas ido sintiendo cada vez menos ganas de emplearte a fondo en tu trabajo, pues a la vista de las explicaciones, parece que nunca ascenderías.
Pero, precisamente, tu empresa necesita motivarte para que mantengas tus niveles de energía altos, y produzcas.
A la empresa le interesa que produzcas, y una persona con el nivel de energía y de motivación bajos, no produce.
La importancia de las «habilidades transversales».
Sabes que normalmente te hablo de 3 pilares fundamentales para tu Valía Laboral:
Aquí ves, una vez más, cómo todo cuadra.
Las «habilidades transversales» (se llaman también de otras muchas formas, aunque para mí, éste es el término más acertado) son aquellas que no se corresponden específicamente con la actividad que realizas.
Por ejemplo, tu capacidad de gestionar tu tiempo, ¿es interesante si eres delineante?¿y si te dedicas a la gestión de pedidos?¿y si te dedicas a la negociación de proveedores?¿y si te dedicas a la supervisión de delineantes?
Evidentemente, la respuesta es «Sí» en todos los casos.
Sería un ejemplo de habilidad transversal, como puede haber muchas otras.
En esta web habrás visto que te hablo de todo ello, y tienes unos cuantos artículos que tratan métodos de Productividad (el método Get Things Done, el método Pomodoro…), pero también acerca de lo importante que es tu actitud ante tu trabajo (Te va a sustituir un Software si trabajas así, o en el que te pregunto si sabes de qué va el trabajo de tu empresa...).
Todo va encaminado a que esas habilidades transversales calen en tu forma de ver tu trabajo, y contribuyan a aumentar tu Valía Laboral.
¿Cuál es tu caso?
Si quieres, cuéntanos cuál es tu caso, y deja un comentario.
También, si lo prefieres, podemos trabajar en tu situación particular mediante una mentoría individual. Solo tienes que contactar, y hablamos.
