Hemos hablado en otros artículos de la implicación que tienen las habilidades transversales para la consecución de ascensos dentro de las empresas, y cómo uno de los factores más importantes que evitan los ascensos es que el puesto al que se quiere acceder tiene unas funciones diferentes de aquellas en las que has destacado hasta ahora.
Puedes echar un ojo al artículo en el que hablamos de las habilidades transversales, y también al artículo en el que hablamos del cambio de funciones en los puestos al ascender, y entenderás estupendamente lo que vamos a tratar hoy aquí.
La base del planteamiento: el cambio de función y su relación con la jerarquía.
En los artículos que te mencionaba, pusimos diversos ejemplos para ilustrar el problema que supone, a la hora de ascender, el hecho de que el puesto de mayor jerarquía suponga hacer cosas que no son las que has hecho en el puesto en el cual has destacado y por el que la empresa te considera un activo valioso.
Claro, el ascenso es algo que existe porque la organización de la empresa es de carácter jerárquico, de tal manera que hay jefes y subordinados.
En este esquema, es bastante habitual que la mayor parte de las personas prefiera optar a los puestos de jefe que permanecer como subordinado (no siempre es así, y veremos por qué).
Pero resulta que el mecanismo puede entrar en un recorrido sin salida, porque resulta que estamos viendo que, para destacar, tienes que hacer bien tu trabajo actual, pero que, como lo que haces en tu puesto actual no es lo mismo que hace tu jefe/a, no te garantiza el ascenso.
¿Entonces, tiene sentido esforzarse por hacer el trabajo bien?
Déjame que me apoye en un ejemplo.
El despacho como ejemplo aspiracional.
No hace mucho tiempo todas las oficinas tenían despachos, y además, esos despachos estaban configurados en función del nivel jerárquico de la persona que lo ocupaba.
Desde hace unos años, otros criterios han ido ganando peso en el diseño de oficinas, y muchas empresas han optado por eliminar los depachos (algunas los están volviendo a poner).
Pero vamos a pensar en una situación típica. Piensa en finales del s.XX si quieres.
Una persona termina sus estudios, y consigue su primer empleo.
Entra a trabajar en una empresa, da igual el sector.
El primer día, llega a la oficina, y alguien se dedica a darle un primer paseo por la misma para explicarle dónde están las cosas, y también dónde se va a sentar.
En ese mismo primer día, esa persona que entraba a trabajar en la empresa ya veía una organización jerárquica del espacio.
Veía que se iba a sentar en una mesa que estaba inmersa en un espacio abierto junto a otras mesas.
Veía que había algunas personas cuya mesa era más grande que la de su puesto. Sería porque estaban en un nivel jerárquico más alto que el suyo.
También veía que había personas que ocupaban despachos compartidos entre varios, y entendía que estaban por encima del nivel de las personas de mesas grandes, pero sin despacho.
También se fijaba en que había personas que ocupaban un despacho para ellas solas, y entendía que estaban por encima del nivel de las personas que compartían despacho.
Y también se daba cuenta de que había personas cuyo despacho en exclusiva era más grande, tenía mobiliario de gama más alta, un pavimento más lujoso, mejores vistas…
Y así iba constituyendo la escala jerárquica de la oficina.
El componente aspiracional
Entonces era cuando alguien le daba el mensaje: si algún día quieres ocupar uno de esos despachos, tienes que trabajar duro en la empresa.
Esto funcionaba así.
Las personas que ocupaban los despachos, en especial los de mayor entidad, eran generalmente empleados que llevaban en la empresa muchos años, y que antes de ocupar el despacho que tenían en ese momento, habían ido pasando por todos los escalones de la pirámide jerárquica.
En algunos casos, además, se entendía que los ascensos llevaban un cierto orden, de tal manera que si había un Director y un Subdirector, cuando el Director se marchara, su puesto lo ocuparía el Subdirector, y esto movería toda la cadena de ascensos en los niveles jerárquicos inmediatamente más bajos.
Al recibir ese mensaje, la persona recién contratada cargaba las pilas y se decía: voy a trabajar duro para, algún día, ser yo quien ocupe uno de esos despachos.
Es decir, la aspiración de llegar a ascender era un componente muy importante para su motivación, para el compromiso del empleado con la empresa: el empleado daba su esfuerzo, y recibía la recompensa del ascenso.
Aplanar la estructura jerárquica.
Resulta que podemos analizar las cosas desde un punto de vista funcional.
Si volvemos al ejemplo, ya indicado en otro artículo del Departamento de Compras, recordemos que nos inventamos una estructura en la que había 1 Director, 2 personas dedicadas a la Negociación con Proveedores, y 4 personas dedicadas a la Gestión de Pedidos.
Dimos por hecho que la jerarquía del departamento era precisamente ésa: Director (arriba)-Negociación con Proveedores-Gestión de Pedidos (abajo).
También vimos la dificultad de que alguien dedicado a la Gestión de Pedidos ascendiera a Negociación con Proveedores porque las habilidades requeridas para las funciones de cada uno de esos puestos eran diferentes (no voy a repetir todo el artículo aquí, puedes leerlo si quieres).
Análisis funcional.
Pero ¿por qué esa jerarquía?
Si lo miramos desde un punto de vista funcional, puede no tener mucho sentido.
Fijémonos en esta ocasión, en el siguiente escalón: Director-Negociación con Proveedores.
Ocurre lo mismo, el Director tiene unas funciones y habilidades más relacionadas con la gestión de equipos, mientras que en Negociación con Proveedores se requiere de habilidades precisamente de eso, de negociación.
Te voy a poner un ejemplo para que veas con claridad por qué se pone en duda esta estructura jerárquica.
Ejemplo:
Imagina que ese departamento de compras trabaja en un ámbito muy especializado.
Las personas que negocian con los proveedores pueden seguramente tendrán la necesidad de conocer muy bien los productos y servicios cuya contratación están negociando.
Es decir, puede ser que se trate de especialistas en un campo concreto, para tratar con esos proveedores, también especializados.
Sin embargo, el Director/a puede ser un gestor de equipos, genérico, no necesita, probablemente, conocer tanto el producto como aquellos que están negociando su compra.
Si lo queremos ilustrar gráficamente, imagina que la empresa pone un anuncio para contratar ambos puestos.
¿Qué será más fácil contratar, un gestor/a de equipos (que puede provenir de cualquier sector) o un/a especialista en el sector para la negociación con los proveedores?
Como ves, puede que ese Negociador con Proveedores sea mucho más insustituible para la empresa que su propio director de departamento.
El resultado: aplanar jerarquía.
Piensa ahora que en lugar de pensar que hay 1 director/a, 2 personas de Negociación que son sus subordinados, y 4 personas de Gestión que son subordinados de ellos/as, hay un equipo de 7 personas.
Y ya,
Cada uno tiene su función, pero eso no implica que ninguno sea el jefe de ninguno: hay un equipo, un departamento.
Puede ser que el Director/a se asemejara más a funciones de secretariado en una estructura plana, pues su función podría ser la de informar a la Dirección de la Empresa, o podría ser todo lo contrario, si su capacidad de organización de equipos es real, sirviendo de «nexo» entre su departamento y el resto de la empresa.
Esto es cada vez más habitual, y se hace patente cuando se habla incluso de departamentos que no tienen fácil comparación.
¿Quién está por encima en la jerarquía, la Dirección Financiera o la Dirección de Recursos Humanos, o la de…?
Pues nadie, cada uno se dedica a su función.
No siempre se puede aplanar la estructura.
Los equipos no funcionan solos, necesitan organización, coordinación.
Especialmente, cuando empiezan a tener un cierto tamaño, y cuando unos equipos dependen de otros.
Por eso, las estructuras planas tienen sus limitaciones, pero no por un concepto de jefe-subordinado, sino por un concepto de ORGANIZACIÓN y COORDINACIÓN.
La relación entre jerarquía y responsabilidad.
Tras lo explicado, queda mencionar el concepto que hace que la jerarquía tenga un sentido organizativo: la responsabilidad.
Si tú realizas una función operativa, y eres quien realiza todo tu trabajo, eres responsable de ti mismo/a.
Cuando te ascienden a Supervisión, eres responsable del equipo, y eso implica que eres responsable de la entrega de un trabajo que no realizas tú, sino que realizan otras personas, las componentes del equipo.
¿Qué ocurre si alguna persona del equipo no trabaja bien?
La responsabilidad recae sobre ti, que ya has ascendido a Supervisión. Tu responsable te va a pedir resultados a ti, de todo tu equipo.
Por tanto, la empresa te tiene que dotar de herramientas que te permitan gestionar a tu equipo.
En muchas ocasiones, una de las herramientas es otorgarte un cierto mando sobre los componentes del equipo.
Esto te permite organizar el trabajo, corregir errores, etc.
No estoy hablando solo del caso en que algún componente del equipo bajo tu supervisión trabaje mal y tengas potestad para amonestarle o incluso despedirle, sino también en los casos en que haya necesidad de bascular las cargas de trabajo, o de modificar lo que sea necesario.
Piensa, por ejemplo, que hay una prioridad en que todos los contratos de un determinado proveedor estén gestionados antes de una cierta fecha.
Tú, como supervisor/a, podrías destinar a 3 de los 4 gestores de contratos a que estén trabajando únicamente con la documentación de ese proveedor durante un tiempo, por ser prioritario.
Si no lo haces, es posible que se quede alguno sin completar, y tu responsable te preguntará a ti, y te dirá que por qué no has hecho nada al respecto.
Por cierto, en una situación así, los malos gestores dejan que el equipo se las apañe solo, y si algo va mal, culpan al equipo, mientras que los buenos gestores organizan al equipo para que se trabaje en la dirección estratégicamente más conveniente en cada momento.
¿Qué ocurre con el «engagement»?
Un tema complicado que está dando mucho que hablar es cómo conseguir que los empleados de las empresas se sientan implicados (el famoso «engagement») con la empresa, si esa ruta aspiracional de los ascensos desaparece.
De hecho, hay empresas que no han sido capaces de conseguirlo, y han vuelto a métodos de trabajo más tradicionales: han vuelto a obligar a todos sus trabajadores a que vayan a la oficina, se han eliminado equipos en remoto, se han vuelto a poner despachos en las oficinas…
Es, probablemente, el mayor inconveniente de los nuevos modelos de trabajo y de contratación laboral.
Y tiene lógica: se buscan trabajadores que acepten trabajar con contratos temporales, que pongan sus propios medios, que trabajen como freelance, que trabajen desde sus casas… y todo ello hasta que acabe el proyecto, y se termina la relación contractual hasta nuevo aviso.
Esto implica que ese modelo de trabajador tiene a trabajar con varias empresas, sea a la vez (si es compatible) o con una detrás de otra, pues necesita trabajar.
En este paradigma, es complicado que ese trabajador/a sienta engagement alguno con ninguna empresa.
Y es que hay muchas empresas que confunden conceptos:
- No es lo mismo teletrabajo que trabajo flexible
- No es lo mismo estructura plana que contratos temporales
- No es lo mismo contratos temporales que externalización de servicios
- etc, etc, etc.
Espero que con artículos como éste, tú vayas teniendo claras las diferencias entre unas cosas y otras.
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