La organización en cascada también puede ser útil para aumentar la productividad (IMG. Base: Wendy Corniquet)
Vamos a comparar la productividad de una estructura plana con una estructura jerárquica en cascada, para ver si realmente una estructura plana es tan fácil de aplicar o no.
La estructura plana vs estructura en cascada.
Para empezar, vamos a definir de qué estamos hablando.
Una estructura plana es aquella en la que, generalmente, hay una persona que hace las labores de Dirección, y el resto de la empresa divide su trabajo por funciones, teniendo todos la misma jerarquía.
La estructura en cascada, sin embargo, va estableciendo estratos jerárquicos múltiples, de tal manera que hay una Dirección General, después unas Direcciones de Departamentos, de equipos, de proyectos, etc.
La importancia de los informes: a quién reportas.
En una estructura plana todo el mundo reporta al jefe o la jefa de la empresa, directamente, ya que la jerarquía establecida dice que todos los empleados de la organización tienen el mismo nivel jerárquico, excepto la Dirección, que está por encima.
Ese jefe o esa jefa da las órdenes directamente a todos los empleados acerca del trabajo que han de realizar, y estos responden de ello directamente.
Por el contrario, en una estructura jerárquica en cascada, existen múltiples niveles de reporting. Cada estrato jerárquico responde ante el estrato inmediatamente superior. De esta manera, si pensamos en un ejemplo en el que haya 5 niveles jerárquicos, los del nivel 4 responden ante los del nivel 3, los del nivel 3 ante los del nivel 2…
La asignación de trabajos y la transmisión de órdenes se va realizando de manera cada vez más diseccionada, de manera que el jefe o la jefa emite una orden descompuesta en el número de departamentos que le reportan, y estos departamentos, a su vez, van separando y asignando tareas a los estratos jerárquicos inmediatamente inferiores, de manera que cuando algo llega al nivel 5, ha pasado ya por los 4 niveles superiores jerárquicos a él.
En este caso, tengamos claro que su parte de la orden le llega desde alguien del nivel 4.
Establecer una estructura en cascada requiere mucha organización. Una plana bien hecha, también.
En una estructura plana, como todos reportan directamente al jefe o jefa, éste/a tiene claro si falta algo o no.
En una estructura en cascada, los estratos jerárquicos no manejan toda la información, de modo que la configuración de esa cascada debe conseguir que la suma de todas las partes, la suma de todos los reportings parciales, de las actividades parciales… acaben por resultar el trabajo completo.
Cuanto más compleja y dividida sea la organización, más difícil de configurar es.
Sin embargo, la cantidad de informes recibidos por cada nivel jerárquico ha de ser reducido, y ahí es donde está la base de la productividad de una estructura en cascada.
En una estructura plana, para que esté bien hecha, es directamente el jefe o la jefa quien ha de distribuir las partes de la actividad entre todos los empleados para que, al final, la suma de todas las partes sea la tarea conjunta que se ha de hacer.
Piensa en una empresa de 24 empleados.
Si la estructura es plana, el jefe o la jefa ha de dividir el trabajo o la tarea en 24 partes, y luego ha de recibir 24 informes o reportes para gestionar el trabajo.
Si la estructura es en cascada, el jefe o la jefa recibirá los reportes solamente de aquellos del estrato jerárquico más cercano al suyo.
Piensa en la misma empresa de 24 empleados, pero que el jefe o jefa hable solo con 2 personas, y éstas, a su vez, hablen con otras 3, y éstas a su vez hablen con 2 personas.
Aunque sea el mismo número de empleados, al final el jefe o jefa recibe 2 reportes en vez de 24.
La estructura plana y el micromanagement.
El micromanagement se refiere a esa actividad de estar en la gestión de todo, incluso de los detalles de la actividad.
Es algo típico de las estructuras planas, aunque también puede ocurrir en las estructuras en cascada.
En una estructura plana puede ocurrir que el jefe o jefa esté en todo.
Pero en una estructura en cascada, si eso ocurre, la estructura no funciona, la organización se verá muy afectada negativamente.
El micromanagement y la «cesión de poder».
Aunque la estructura plana se entienda como algo funcional y con una idea igualitaria de las personas, quien la establece se sitúa por encima de esa planeidad, y es el jefe o la jefa.
En ocasiones se adopta esta estructura por parte de jefes o jefas que quieren eliminar la posibilidad de que nadie tenga poder dentro de la empresa: nadie excepto él o ella.
Este «egocentrismo» conlleva muchas veces la necesidad de micromanagement, ya que, al final, nadie se atreve a tomar ninguna decisión, y espera a que ese poder absoluto de la empresa, personificado en el jefe o la jefa, decida absolutamente todo, ya que se trata de una estructura plana configurada bajo unos parámetros erróneos de egolatría, en lugar de funcionalidad.
En el caso de una estructura en cascada, las personas que reportan han de tener el poder suficiente, concedido por el estrato jerárquico superior, para poder organizar a aquellos de cuyo trabajo han de responder.
Es decir, en una estructura en cascada hay personas que responden ante sus superiores jerárquicos por el trabajo de otras personas, no necesariamente por el suyo propio.
Para que esto funcione, han de tener el poder de establecer tareas a los miembros de su equipo, ya que si no, nada funcionará.
La estructura en cascada no funciona si el jefe o jefa se inmiscuye en las tareas y se salta los estratos.
En este tipo de estructura en cascada, las órdenes las ha de dar cada responsable a su equipo.
Hay jefes y jefas que deciden que, ya que están en estratos jerárquicos más altos, pueden saltarse a los responsables de los estratos inferiores al suyo y dirigirse directamente a los miembros de equipos de esos responsables, inmiscuyéndose en su organización.
La interpretación que hacen estos jefes y jefas es que su posición en la empresa les permite hacer lo que quieran, ya que están en un estrato más alto que el resto.
Sin embargo, luego van a pedir a esos responsables, los mismos a lo que ahora se están saltando, que se hagan responsables de un trabajo en el que se están inmiscuyendo: están convirtiendo la estructura en cascada en una estructura plana, pero con responsables sin poder: es decir, no funciona.
Este tipo de jefes y jefas son aquellos que, después de haberse inmiscuido, le dicen a otros que «esto era responsabilidad tuya», y que siempre encuentran alguien a quien culpar de lo que sea, ya que su posición en la empresa (creen) les permite hacer lo que quieran, y que nadie les diga que están haciendo mal algo.
Los niveles de reporting multiplican el tiempo de trabajo: el secreto de la productividad de una estructura en cascada.
Tienes una idea o una necesidad, y la transmites a unas pocas personas que, a su vez, organizarán su parte del trabajo con otras personas… y así sucesivamente.
Si quieres hacer tú todo el trabajo (micromanagement o más aún, solopreneur), tu día labora tiene unas cuantas horas (vamos a decir, por ejemplo, 8 horas).
A través de una organización en cascada, puedes conseguir, siguiendo nuestro ejemplo de los 24 empleados, que haya 24 personas trabajando en ello, con lo que la jornada laboral ya no tendría 8 horas sino:
8h/pers x 24personas = 192horas
Efectivamente, en una estructura plana también ocurre, en teoría, pero el tiempo de reporting se carga directamente al jefe o jefa, siendo muy superior al tiempo de gestión de una estructura en cascada.
Cuestión de tamaño, y de responsabilidades.
Siempre parece más fácil hacer una estructura plana si la empresa o la organización está compuesta por pocas personas, incluso llega al absurdo pensar en una estructura en cascada para un grupo reducido de empleados.
Por contra, cuando se piensa en un grupo grande de personas, el ir organizando grupos que reporten a otros grupos va siendo necesario.
Pero todo esto se basa en las responsabilidades exigibles a cada elemento de la cascada.
Como decíamos antes, las responsabilidades han de ir acompañadas del poder necesario para trabajar, o si no, no va a funcionar: eso está claro.
Si la empresa hace a alguien responsable de un área, pero no le da el poder para organizar el trabajo de su equipo o equipos, es absurdo pedirle cuentas de nada (aunque es más habitual de lo que puedas pensar, que haya Direcciones que actúen así).
