¿Cómo valoras el trabajo de la persona que estuvo antes que tú en tu puesto de trabajo?
«Pero ¿quién hizo esto así?»
Supongo que te suena esta expresión.
Lo más habitual es, por cierto, oirla de personas ajenas a la actividad con la que está relacionado el objeto del comentario.
La falta de información.
Cuando llegas a una nueva empresa, o a un nuevo puesto, seguramente habrá cosas que te resulten chocantes, de cómo hacía las cosas la persona que estaba en ese puesto o en esa función antes que tú.
Piensa que, de entrada, no dispones de toda la información suficiente para emitir una valoración de su trabajo, o de acciones concretas.
La visión parcial.
Lo más normal es que no se pueda tener todo, y que haya que elegir.
Te pondré un ejemplo.
He oído varias veces a profesionales de la ingeniería criticar cómo los arquitectos de las viviendas sitúan los radiadores de calefacción, situándolos en lugares que no son los más eficientes.
Según estos profesionales, en el salón de tu casa, el mejor sitio para situar un radiador es en el centro de la pared, porque así irradia en todas direcciones y calienta una mayor cantidad de aire (puesto que lo que normalmente llamamos radiadores, no calientan por radiación, sino por convección, pero nos entendemos).
El arquitecto, lo sitúa desplazado, en un extremo de la pared, o en alguna lateral… y el radiador, entonces, pierde eficiencia: pero se gana una pared para poner el mueble de la TV o el sofá enfrente de la TV, por ejemplo.
Por tanto, el arquitecto elige lo que es más importante para su proyecto, y entiende que no sirve de mucho tener el radiador en mitad de la pared para que sea más efectivo, si eso supone no poder poner un sofá o un mueble para la TV.
A tu predecesor en tu puesto pudo pasarle algo así en algunas situaciones, y todavía no lo sabes.
Las cosas cambian con el tiempo.
Un Office Manager o un Facility Manager entra nuevo en una oficina, y lo primero que hace es conseguir un ahorro energético importante cambiando todas las luminarias de la oficina a LED.
Según llega, llama a una consultora, como pueda ser EASAEDRO, por ejemplo, y realiza un estudio de amortización de la inversión inicial de cambio de luminarias, a cambio de una disminución del gasto corriente en energía eléctrica.
El resultado de ese estudio es claro: se rentabiliza la inversión en muy poco tiempo. Coge el estudio de EASAEDRO, se lo presenta a la Dirección, y obtiene la aprobación del proyecto.
¿Por qué su predecesor no lo había hecho antes?
No hace mucho, la inversión inicial para cambiar las luminarias era mucho mayor que ahora, pues el coste de los LED era bastante alto, por lo que el retorno de la inversión era, en bastantes ocasiones, a muy largo plazo, demasiado como para ser interesante.
También el coste de la energía era menor, por lo que el gasto corriente de electricidad no era tanto, y el ritmo de recuperación de la inversión mes a mes era bastante más lento.
Por eso no lo hizo, porque en su momento no era intersante, y ahora sí lo es. No es que fuera un mal profesional: al contrario.
Recoger lo plantado anteriormente.
A veces me encuentro con situaciones en las que un cliente me pregunta por la necesidad de adquirir alguna herramienta para algún proyecto que tiene en preparación, y cuando le digo las posibilidades, resulta que alguna ya la tiene.
En ese momento, la alegría es grande porque la inversión inicial para el proyecto disminuye, ya que una parte de esa inversión ya no va a hacer falta: la destinada a adquirir esa herramienta.
Eso implica que, en algún momento, se asumió el coste de dicha herramienta, como pueda ser un programa informático, y eso lo promovió su predecesor.
Gracias a eso, ahora tú vas a presentar un proyecto con unas cifras muy favorecedoras a tu gestión, porque esas cargas las asumió otro: a saber si eso fue la causa de que ya no esté en la empresa.
La amenaza externa: falta de visión a largo plazo de una gestión.
Es posible que, ahora que ya trabajas en esa empresa y vas viendo cómo valoran la gestión de tu puesto, vayas viendo que no existe la visión a largo plazo.
Eso te obliga a que hagas gestiones que no son especialmente buenas para la empresa, pero porque la propia empresa te obliga a dar resultados inmediatamente, y eso es, a menudo, a costa de sacrificar los resultados a largo plazo.
Ahora te explicas por qué el Office Manager anterior instaló un proyector en la sala que te cuesta mucho dinero al año en recambios de piezas, cuando hay otros que no necesitan tanto mantenimiento: aunque valen más dinero.
Tú haces tus números y ves con claridad que, a partir de 15 meses de uso, ya se ha rentabilizado la diferencia de coste entre los dos proyectores, y a partir de ahí ya los números son positivos.
Te sientes superior a tu predecesor, y que sabes hacer números mejor que él.
Entonces vas a ver a tu responsable jerárquico, se lo expones y te das cuenta de que, si se te ocurre adquirir, de entre dos compras, la que tiene un montante mayor, te va a despedir. Y ya está.
Entonces, te das cuenta de que es probable que el Office Manager que estuvo antes de ti también supiera hacer números, pero vio que no dispondría de 15 meses para presentar cuentas en positivo acerca de ese proyector.
Él presentó unos números buenos a corto plazo, sacrificando los números a largo plazo, que son los que tienes que presentar tú ahora: a ti se te va una parte del presupuesto de tu departamento en el mantenimiento del proyector, mucho mayor que si él hubiera comprado el otro modelo.
También puede pasar al contrario.
Puede que también te beneficies.
Puede que tu predecesor fuera despedido por adquirir unas máquinas de aire acondicionado para la oficina que costaron más que otros modelos del mercado. Por tanto, cuando presentó sus cuentas departamentales del año pasado, los números no eran buenos, y fue despedido.
Ahora llegas tú, y recoges los frutos de eso, teniendo un gasto corriente en mantenimiento y en consumo energético mucho más positivo que si él hubiera comprado equipos de gama menor.
Si la empresa hace una comparativa con visión parcial de los números, tú quedas como muy bueno, y tu predecesor como muy malo: pero tú, al menos, debes ser consiciente en esa situación, de que tu buena imagen no se está debiendo a tu buena gestión, sino a la tan criticada gestión de tu predecesor.
Números en tu contra.
De hecho, este puede ser el motivo por el que pase lo contrario, que te encuentres equipos de gama baja que requieran mucho gasto corriente, porque tu predecesor no quiso estropear su números anuales, y ahora tú los tienes estropeados de partida.
Tal vez, quien ocupara tu puesto el año pasado ahora sea Director del área en el que entras a trabajar, como premio a sus números anuales. Puede que ese sea el motivo de que su puesto quedara vacante, y por tanto ahora ese puesto lo ocupas tú.
Y te encuentras con una «trampa»: sus números fueron buenos a corto plazo, a cambio de sacrificar los números del futuro.
A él le ascendieron por gastar poco dinero, y ahora tú te encuentras con unos equipos que consumen mucho, que se averían mucho, que los componentes se tienen que sustituir con mucha frecuencia… y estás condenado a un gasto corriente del que no puedes escapar.
Cuando presentes tus cuentas, no serán buenas, serán peores que las que presentó él el año pasado, y todo el mundo entenderá por qué ese genio ahora es Director de Área, y tú no lo eres.
No se están dando cuenta de que la gestión que hizo, en términos generales, a medio o largo plazo, fue mala.
Si la empresa no ve esas cosas, te explicarás a ti mismo el porqué de muchas cosas que te parezcan hechas con poca visión por tu predecesor: tal vez por esa falta de visión, fue ascendido.
Y tal vez, si hubiera tenido la visión él, pero no el resto, hubiera sido despedido.
Tu visión.
Con todo lo que vas viendo, espero que tengas más elementos de juicio para no valorar a tu predecesor a la ligera, y comprender mejor el porqué de su gestión, aunque el resto de la empresa lo vea de otra manera.
Espero que tu tengas una visión más preparada que la mayoría, y que analices y pienses por ti mismo.
